หันหน้าไปทางภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของนักอุตสาหกรรมที่ระดมความคิดเทค

ในการประชุมฟอร์จูน Brainstorm Tech เมื่อสัปดาห์ที่แล้วหนึ่งในหัวข้อสำคัญคือ "การเปลี่ยนแปลงแบบดิจิทัล" ที่ บริษัท ยักษ์ใหญ่หลายแห่งกำลังเผชิญอยู่และ บริษัท เก่าเหล่านี้บางส่วนกำลังก้าวเข้าสู่พื้นที่ดิจิทัลใหม่ ฉันสนใจในความคิดของผู้นำของ General Motors, Disney, Toys 'R' Us และ Koch Industries และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแผงที่มีผู้นำจาก Box และ General Electric พูดคุยถึง "ภาวะอุตสาหกรรมของ บริษัท " - บริษัท ใหญ่ ๆ นวัตกรรม

เจเนอรัลมอเตอร์

(Zimmer, Ammann)

ในแผงเดียวนาย Dan Ammann ประธาน บริษัท เจนเนอรัลมอเตอร์สและผู้ร่วมก่อตั้งและประธาน บริษัท Lyft John Zimmer ได้พูดคุยเกี่ยวกับการลงทุน 500 ล้านเหรียญของจีเอ็มในบริการแบ่งปันแบ่งปันว่ามันบ่งบอกถึงแผนการที่กว้างขึ้นเพื่อร่วมมือกันในอนาคต อุตสาหกรรมยานยนต์ อัมมันน์กล่าวว่าจีเอ็มได้เสนอให้เช่ารถยนต์ระยะสั้นของจีเอ็มสำหรับไดรเวอร์ Lyft ที่อาจเกิดขึ้นในวันนี้ แต่ในระยะยาวจะมองเห็นเครือข่ายของรถยนต์อิสระในบริบทของการแบ่งปันรถ

อัมมันน์กล่าวว่าจีเอ็มเชื่อว่าจะไม่มีปีเดียวเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญสำหรับยานยนต์อิสระ แต่เราจะได้เห็นการเปิดตัวของเทคนิคอิสระอย่างค่อยเป็นค่อยไปโดยเริ่มแรกยานพาหนะอิสระในสภาพแวดล้อมที่ จำกัด เท่านั้น ในขณะที่เขาจะไม่แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับอุบัติเหตุที่รายงานโดย Tesla เขากล่าวว่า "เราเชื่อว่าการขนส่งที่ใช้รถยนต์เป็นหลักจะปลอดภัยกว่ามากสำหรับยานยนต์อิสระ" ในขั้นต้นเขากล่าวว่าเขาคิดว่าการขับขี่แบบอิสระจะเกิดขึ้นในสถานที่ที่มีเส้นทางพื้นที่หรือเงื่อนไขที่กำหนดไว้ แต่การเดินทางไปยังยานพาหนะอัตโนมัติแบบอิสระจะต้องใช้เวลาสักพักแม้ว่ามันจะเกิดขึ้น "เร็วกว่าที่คุณคิด" Zimmer เชื่อว่าอาจใช้เวลานานกว่า 10 ปีสำหรับรถยนต์ที่มีอิสระเต็มที่

ซิมเมอร์พูดถึงการใช้จ่ายรถยนต์ถึง 2 ล้านล้านดอลลาร์ต่อปีในการเป็นเจ้าของรถยนต์ในสหรัฐอเมริกาและกล่าวว่าเขาคาดว่าสิ่งเหล่านี้ส่วนใหญ่จะเปลี่ยนเป็น "การขนส่งในฐานะบริการ" เขากล่าวว่าด้วยการลงทุนของจีเอ็ม บริษัท เชื่อว่าตอนนี้มี "เงินมากเกินพอที่จะทำลายได้" ถึงแม้ว่าตอนนี้มันจะสูญเสียเงิน

อุตสาหกรรม Koch

(ชาร์ลส์โคช์ส)

ชาร์ลส์โคช์ซีอีโอของ Koch Industries ซึ่งเป็น บริษัท เอกชนได้พูดคุยเกี่ยวกับการเติบโตของ บริษัท จากยอดขายประมาณ 200 ล้านดอลลาร์ถึงมากกว่า 115, 000 ล้านดอลลาร์ในช่วง 50 ปีที่เขาดำรงตำแหน่งซีอีโอ หากนี่เป็น บริษัท มหาชนเขากล่าวว่า "ฉันจะถูกไล่ออก" เพราะความคิดเริ่มแรกของเขาหลายประการเกี่ยวกับการบริหาร บริษัท ไม่ได้ผล แต่เมื่อเวลาผ่านไปเขากล่าวว่า Kochs พัฒนาวิธีการตามกรอบห้าองค์ประกอบ: วิสัยทัศน์คุณธรรมและความสามารถกระบวนการความรู้การตัดสินใจและสิทธิและสิ่งจูงใจ สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการค้นหาบุคคลที่เหมาะสมตามค่านิยมของพวกเขาก่อนจากนั้นจึงทำงานเพื่อปรับบทบาทของพนักงานทุกคนให้เหมาะสมตามทักษะของพวกเขา เขากล่าวว่า "เมื่อเราได้รับสิ่งที่ถูกต้อง - คนที่เหมาะสมในบทบาทที่ถูกต้องด้วยวิสัยทัศน์ที่ถูกต้องและคุณค่าที่เหมาะสม - จากนั้นเรามีนวัตกรรมที่ยอดเยี่ยมจริง ๆ "

โคช์ซึ่งอาจเป็นที่รู้จักกันดีที่สุดสำหรับการใช้จ่ายกับสาเหตุทางการเมืองกล่าวว่าเขาคิดว่ากฎระเบียบจำนวนมากคือการต่อต้านการแข่งขันและการต่อต้านนวัตกรรม

เขาบอกว่าเขาคิดว่าถ้าเรามี "สิทธิ์น้อยกว่า" หรือ "นวัตกรรมแบบเปิด" อัตราการเติบโตจะเกินกว่าที่ทุกคนเชื่อ โคช์กล่าวว่าหากเรามีกฎระเบียบแบบเดียวกันกับที่เราทำในวันนี้เมื่อผู้คนคิดค้นรถยนต์และเครื่องบินมันจะใช้เวลานานกว่าและเสียค่าใช้จ่ายมากขึ้นในการสร้างสิ่งเหล่านี้

Koch กล่าวว่า บริษัท ของเขาตั้งอยู่บนพื้นฐานของนวัตกรรมและจำลองแนวคิดของ "สาธารณรัฐแห่งวิทยาศาสตร์" ของ Michael Polanyi ซึ่งทุกคนทำงานร่วมกันในการแบ่งปันปัญหา ดังที่เขาอธิบายไว้พนักงานรวบรวมข้อมูลในสาขาของตนและในพื้นที่อื่น ๆ และในแต่ละเดือนจะมีการพูดคุยแนวคิดใหม่ ๆ โดยมีหลายคนคิดรวมถึงตัวเขาเอง

ในส่วนนี้เขาได้พูดถึงความสำคัญของการทดสอบและความล้มเหลวโดยกล่าวว่าเอดิสันคาดว่าจะมีความล้มเหลว 3, 000 ครั้งก่อนที่จะประดิษฐ์หลอดไฟ Koch กล่าวว่าเป็นสิ่งสำคัญในการทดสอบสมมติฐานของคุณและพยายามพิสูจน์ให้เห็นว่าผิดพลาด

ในการตอบคำถามของฉันเกี่ยวกับบทบาทของการควบคุมและปัจจัยอื่น ๆ เกี่ยวกับการชะลอตัวของการผลิตในช่วงทศวรรษที่ผ่านมาเขาพูดคุยเกี่ยวกับวิธีการที่ฮอลแลนด์ในศตวรรษที่ 17 ทำการค้าเสรีการพูดฟรีและต้อนรับผู้คัดค้านจากทั่วโลก และสิ่งนี้นำไปสู่นวัตกรรมที่ทำให้ประเทศร่ำรวยที่สุดในโลก Koch กล่าวว่าเขาต้องการเห็นโลกที่ผู้คนทำงานร่วมกันและรู้สึกเป็นอิสระที่จะใช้โอกาสและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ “ ตลอดประวัติศาสตร์นั้นเป็นสิ่งที่เพิ่มผลิตผล” เขากล่าว

ในอีกเรื่องหนึ่งถามว่าเขาจะลงคะแนนให้ฮิลลารีคลินตันหรือโดนัลด์ทรัมป์หรือไม่เขาเปรียบเทียบกับการโหวตให้เป็นมะเร็งหรืออาการหัวใจวาย

ดิสนีย์

(Robert Iger)

Robert Iger ซีอีโอของ Walt Disney กล่าวถึง Disney ว่าเป็น "บริษัท เล่าเรื่องที่ใช้เทคโนโลยีตั้งแต่เริ่มต้นตั้งแต่ Walt Disney" เขากล่าวว่าวิสัยทัศน์นี้เป็นแนวทางให้ บริษัท และปรัชญาการลงทุน Iger อธิบายว่าเมื่อ บริษัท ซื้อ Pixar และ Lucasfilm เป็นหลักสำหรับทรัพย์สินทางปัญญาของพวกเขา แต่เทคโนโลยีที่ช่วยให้พวกเขาบอกเล่าเรื่องราวด้วยวิธีที่ดีกว่าก็มีความสำคัญเช่นกัน Iger กล่าวว่า Disney เป็น "ไม่ใช่ บริษัท เทคโนโลยีเป็นหลัก" แต่มองว่าตัวเองเป็น บริษัท ที่ก้าวร้าวที่สุดในการใช้และโอบกอดเทคโนโลยี

Iger ได้พูดคุยเกี่ยวกับวิธีการที่ Disney World ใหม่ในเซี่ยงไฮ้ใช้เวลา 18 ปีในการตระหนักถึง แต่เป็นสิ่งที่ใหญ่ที่สุดที่ บริษัท ได้ทำไว้ในสวนสนุก "ตั้งแต่ Walt รวม 30, 000 เอเคอร์ในฟลอริดาตอนกลาง Iger กล่าวว่าเป้าหมายคือการสร้างสิ่งที่เป็น "ของแท้จากดิสนีย์ของจีนอย่างชัดเจน" ในช่วงไม่กี่สัปดาห์ที่สวนสาธารณะเปิดเขาบอกว่ามันปลอดภัยที่จะสมมติว่าเกือบ 1 ล้านคนมีประสบการณ์

Iger พูดคุยเกี่ยวกับเทคโนโลยีส่วนใหญ่ที่ใช้ในการสร้างสวนไม่เคยใช้มาก่อน สิ่งนี้รวมถึง VR และการจำลองสถานการณ์ที่ทำที่ บริษัท Glendale, CA, สำนักงานใหญ่รวมถึงเทคโนโลยีที่ใช้ในการสร้าง Pirates of Caribbean และ Tron rides และการแสดงกลางคืนซึ่งฉายภาพลงบนพื้นผิวแต่ละส่วนของปราสาทที่ใจกลางของ สวนสาธารณะ.

Iger ได้พูดคุยเกี่ยวกับ VR ในปัจจุบันว่าเป็นเทคนิคการตลาดมากกว่า แต่เขาคิดว่าการผสมผสานระหว่างเทคโนโลยีและการเล่าเรื่องอาจมีประสิทธิภาพมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเขารั้นมากเกี่ยวกับเทคโนโลยีของ Magic Leap เพื่อสร้างประสบการณ์ในการเดินเล่นบน Tatooine หรือโต้ตอบกับตัวละคร Star Wars

ถามว่า บริษัท จะเสนอการเสนอขายตรงให้กับผู้บริโภคอย่างแท้จริงของอีเอสพีเอ็นหรือไม่ Iger ตกลงว่าเราเห็นการเปลี่ยนแปลงของสื่อขับเคลื่อนโดยการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและนี่คือการเปลี่ยนแปลงรูปแบบธุรกิจภายใต้ธุรกิจหลายประเภทเช่น ESPN เขากล่าวว่า บริษัท ยังคงเชื่อว่ามัดหลายช่องทางจะอยู่รอด แต่กล่าวว่าเขารู้ว่าผู้คนต้องการตัวเลือกดังนั้นในที่สุด บริษัท จะทำการเสนอโดยตรงกับผู้บริโภคสำหรับ ESPN ที่ได้รับข้อมูลผู้ใช้ แต่เขาพูดว่า "เราไม่ต้องการขัดขวางไกลเกินไป"

ร้านขายของเล่น

(Dave Brandon CEO)

Dave Brandon CEO ของ Toys 'R' Us พูดถึงเวลาที่เขาดำรงตำแหน่ง CEO ของ Domino's Pizza ว่าเขานำการเปลี่ยนแปลงแบบดิจิทัลของ บริษัท นั้นได้อย่างไรและเขาหวังว่าจะทำเช่นเดียวกันที่ Toys 'R' Us

สำหรับโดมิโนเขาพูดถึงการสร้างสรรค์ "การเดินทางของลูกค้าทั้งหมด" จากคุณภาพของพิซซ่าไปจนถึงการปรับปรุงกระบวนการสั่งซื้อ (สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Domino โปรดดูโพสต์ของฉันจากช่วงต้นปีนี้)

แบรนดอนกล่าวว่าการเปลี่ยนแปลงแบบเดียวกันนั้นเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับ Toys 'R' Us และกล่าวว่าในขณะที่ "ทุกคนกำลังขายสิ่งของทางอินเทอร์เน็ต" บริษัท "ต้องการเป็นพันธมิตร" กับลูกค้า ตัวอย่างเช่นเขากล่าวว่าร้อยละ 80 ของหญิงตั้งครรภ์ในสหรัฐอเมริกาจะเดินทางไปร้าน Babies 'R' Us อย่างน้อยหนึ่งครั้ง แต่ส่วนใหญ่ไม่ได้รับบริการเช่นการดูแลก่อนคลอดหรือการฝึกอบรม แบรนดอนกล่าวว่า บริษัท ต้องการช่วยเหลือลูกค้า "ผ่านการเดินทางกับลูกคนแรก"

แบรนดอนกล่าวว่าในปัจจุบันร้านค้าดิจิทัลของ บริษัท นั้น "น่าเบื่อ" และจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงและเขาเห็นร้านค้าและองค์ประกอบดิจิทัลทำงานร่วมกัน ตัวอย่างเช่นเขาพูดคุยเกี่ยวกับการออกแบบร้านค้าใหม่เพื่อให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นในการจัดส่งจากด้านหลังของร้านค้าและเขาตั้งข้อสังเกตว่า บริษัท สามารถทำสิ่งต่าง ๆ ในร้านซึ่งไม่สามารถทำได้ทางออนไลน์เช่นปล่อยให้เด็ก ๆ ทดสอบขับจักรยานหรือประกอบเข้ากับแม่ "เราเป็นผู้ค้าปลีกพิเศษ" แบรนดอนกล่าวและนั่นหมายความว่า บริษัท สามารถทำสิ่งต่าง ๆ ที่อเมซอนและ "กล่องใหญ่" ไม่สามารถทำได้

แบรนดอนกล่าวว่า Toys 'R' Us ซึ่งมียอดขาย 12 พันล้านเหรียญสหรัฐในปีที่แล้วเป็นผู้ค้าปลีกของเล่นและเด็กทารกระดับโลกรายเดียว บริษัท ลงทุนอย่างมากในการเติบโตระหว่างประเทศเขากล่าว แต่ไม่สามารถประสบความสำเร็จได้เว้นแต่จะประสบความสำเร็จในสหรัฐอเมริกาเขาพูดถึงความสำคัญของการนำทีมผู้บริหารออกจาก บริษัท Wayne, NJ สำนักงานใหญ่และร้านค้าต่าง ๆ ของเขา มอบทีมผู้บริหารของเขาให้เป็นเสือชีตาห์หรือเต่าสะท้อนการเข้าชมร้านค้ามากที่สุดและน้อยที่สุด

ภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของนักอุตสาหกรรม

(Levie, Comstock)

ความคิดทั้งหมดเหล่านี้ได้ถูกสรุปในแผงที่มีซีอีโอของ Box Aaron Aaron และ GE รองประธาน Beth Comstock ซึ่งดูแลโดย Alan Murray ซึ่งเป็นผู้ดูแลของ Fortune ซึ่งมุ่งเน้นไปที่ "Dilemma ของนักอุตสาหกรรม" ตามที่ Levie อธิบาย การสอนที่ Stanford

เลวีกล่าวว่าเขาใช้เวลาส่วนใหญ่พูดคุยกับ บริษัท ใหญ่ ๆ และนั่นก็คือร้อยละขนาดใหญ่ของ Fortune 500 กำลังเปลี่ยนแปลงไปอย่างมากมาย เขากล่าวว่าความคิดนี้คล้ายกับ Dilemma ของ Innovator ซึ่งเป็นที่รู้จักกันดีของ Clayton Christensen เนื่องจากแรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลงนั้นอยู่ห่างไกลแม้ว่าการเปลี่ยนแปลงจะต้องเกิดขึ้นก็ตาม เขาบอกว่าอาจจะ 5 เปอร์เซ็นต์ของ Fortune 500 ได้ปรับตัวเข้ากับโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงโดยมี บริษัท อย่างจีอี "ที่ติดอันดับต้น ๆ "

คอมสต๊อกกล่าวว่าจีอีต้องการที่จะเป็นจุดตัดของดิจิตอลและอุตสาหกรรมการฝังซอฟต์แวร์และการควบคุมในเทคโนโลยีทั้งหมดที่มันสร้างขึ้นในขณะเดียวกันก็เรียนรู้วิธีการสร้างซอฟต์แวร์เพื่อจัดการผลิตภัณฑ์เหล่านี้และทำการวิเคราะห์ “ เราต้องการที่จะใหญ่ แต่ทำตัวเล็ก” เธอกล่าว (ฉันเขียนเพิ่มเติมเกี่ยวกับกลยุทธ์ของ GE และเฉพาะเจาะจงมากขึ้นเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่นี่)

Levie กล่าวว่าการได้รับกระบวนการผลิตง่ายกว่าการหาระบบนิเวศดิจิทัล คอมสต๊อกกล่าวว่าทั้งคู่ยากและชี้ไปที่วิทยาศาสตร์วัสดุ แต่ตั้งข้อสังเกตว่า บริษัท ได้ทำงานบนแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์ Predix IoT เป็นเวลาห้าปี

ประเด็นหนึ่งคือใน บริษัท ขนาดใหญ่ "ค่าใช้จ่ายของความล้มเหลวนั้นเปิดเผยต่อสาธารณะมากกว่า" เลวีกล่าว หาก บริษัท ดีทรอยต์มีความล้มเหลวของระบบอัตโนมัติที่ Tesla ประสบเมื่อไม่นานมานี้เขากล่าวว่ามันจะทำให้นวัตกรรมดังกล่าวในดีทรอยต์หยุดชะงัก บริษัท ที่รู้จักกันดีในเรื่องการตกเลือดมีสิทธิ์ได้รับอนุญาตให้ทำสิ่งที่เป็นนวัตกรรมมากขึ้นเขากล่าว

คอมสต๊อกซึ่งอยู่ที่เอ็นบีซีเมื่อเป็นส่วนหนึ่งของจีอีกล่าวว่าเอ็นบีซีเห็นว่ามีการหยุดชะงักที่นั่นแม้ว่าพวกเขาจะพลาด YouTube แต่ บริษัท ใหญ่ ๆ กำลังปรับปรุงความเข้าใจถึงความจำเป็นในการเดิมพันมากขึ้นและเห็นความล้มเหลวมากขึ้น ตัวอย่างเช่นเธอตั้งข้อสังเกตว่า iVillage ไม่ได้ทำงานให้กับ NBC แต่การลงทุนใน Hulu นั้น

เลวีได้ข้อสรุปโดยเน้นว่านวัตกรรมเริ่มต้นจากองค์กรและวัฒนธรรมมากกว่าเทคโนโลยี Comstock เห็นด้วยและชี้ไปที่ความรับผิดชอบและส่งมอบตามเป้าหมาย “ คุณแค่ต้องทำ” เธอกล่าว