ทำไมโดมิโนถึงเป็น บริษัท เทคโนโลยีที่ขายพิซซ่า

เทคโนโลยีดิจิทัลกำลังเปลี่ยนแปลง บริษัท ทุกชนิดตั้งแต่ผู้เล่นในอุตสาหกรรมเช่น GE และ Monsanto ไปจนถึงผู้ค้าปลีกเช่น Domino เมื่อสัปดาห์ที่แล้วฉันได้เข้าร่วมการประชุมวาระที่ 16 ของ IDG ซึ่งผู้นำทางเทคนิคจากองค์กรขนาดใหญ่หลายแห่งกล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงของ บริษัท ของพวกเขาและวิธีนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงดังกล่าว นี่คือบางส่วนที่น่าสนใจ:

โดมิโน

ฉันประทับใจเป็นพิเศษกับการเปลี่ยนแปลงที่ Domino's บริษัท พิซซ่า Dennis Maloney ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายดิจิตอลอธิบายการเดินทางห้าปีของ บริษัท เพื่อรับครึ่งหนึ่งของคำสั่งซื้อออนไลน์โดยปิดท้ายด้วยการเปิดตัวชุด AnyWare ของแอพพลิเคชั่น

กระบวนการเริ่มต้นในปี 2008 เมื่อเห็นได้ชัดว่า "ลูกค้าได้พัฒนาความรังเกียจสำหรับผลิตภัณฑ์ของเรา" ภายในต้นปี 2010 บริษัท ได้เปิดตัวพิซซ่าใหม่พร้อมแคมเปญการตลาดว่า บริษัท รู้ว่าพิซซ่าเก่านั้นแย่อย่างไรและนี่เป็นจุดเริ่มต้นของ "การพลิกพิซซ่า" นี่เป็นอะไรที่มากกว่ายอดขายและก็เกี่ยวกับการดำเนินงานของ บริษัท เช่นกัน โดมิโนกลายเป็น บริษัท ที่ "ซื่อสัตย์อย่างไร้ความปราณี" เขากล่าวว่า บริษัท เข้าใจดีว่ามันเป็นงานที่อยู่ระหว่างดำเนินการและใช้ปรัชญาในการถ่ายทำสิ่งใหม่ ๆ

จากนั้น บริษัท ตัดสินใจว่าแทนที่จะเป็น บริษัท พิซซ่าที่มีเทคโนโลยีมันจะกลายเป็น บริษัท เทคโนโลยีที่ขายพิซซ่าโดยมีเป้าหมายในการขายพิซซ่า 50 เปอร์เซ็นต์ผ่านการขายดิจิทัลภายในปี 2558

ขั้นตอนแรกคือการจัดการกับองค์กร ในการทำเช่นนี้เขากล่าวว่ากลุ่ม CMO รับผิดชอบด้านการโฆษณาและการตลาดและกลุ่ม CIO ที่รับผิดชอบด้านเทคโนโลยีอีคอมเมิร์ซที่จำเป็นในการทำงานร่วมกันเป็นทีมเดียว บริษัท มีชัยชนะสองต้น - Pizza Tracker ของ Domino ดังนั้นผู้บริโภคจึงสามารถบอกได้ว่าพิซซ่าอยู่ในเตาอบและเมื่อไหร่ และ "ตัวสร้างพิซซ่า" ที่มองเห็นได้ สิ่งเหล่านี้เป็นทั้งประสบการณ์ความสำเร็จของผู้บริโภคและความสำเร็จด้านเทคโนโลยีสำหรับ บริษัท

ขั้นตอนต่อไปคือการเปลี่ยนโครงสร้างพื้นฐานซึ่งเริ่มต้นด้วยการสร้าง "โปรไฟล์พิซซ่า" ซึ่งจะช่วยให้ลูกค้าสามารถบันทึกการตั้งค่าข้อมูลการชำระเงินและสถานที่ตั้งได้โดยเปลี่ยนจาก 25 คลิกเป็นห้าคลิก

ขั้นตอนต่อไปคือการรับออนบอร์ดลูกค้า สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับโปรแกรมการตลาดที่ยึดตามความโปร่งใสรวมถึงการโพสต์ฟีด Twitter บนหน้าแรกของมันซึ่งรวมถึงทวีตทุกรายการ - บวกหรือลบ; ย้ายจากรูปถ่ายอาหารมืออาชีพไปยังรูปถ่ายของพิซซ่าจริง ๆ ซึ่งลูกค้ามักส่งเข้ามา การโพสต์ความคิดเห็นจาก Twitter บนป้ายโฆษณาในไทม์สแควร์ "ดีเลวหรือน่าเกลียด" และวางกล้องในร้านค้าของ Domino ด้วยฟีดแบบออนไลน์เพื่อให้ลูกค้าสามารถเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นในร้าน เป้าหมายคือการสร้างความเชื่อมั่นและความภักดีทั้งสำหรับผู้บริโภคและภายใน บริษัท

Domino เพิ่งเปิดตัวแพลตฟอร์ม AnyWare เริ่มต้นด้วย Dom ผู้ช่วยเสมือนจริงสำหรับการสั่งซื้อซึ่ง Maloney อธิบายว่าเป็นแอปพลิเคชั่นเสียงแบบบูรณาการที่แน่นที่สุดในแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ อนุญาตให้สั่งซื้อผ่าน Ford Sync, Samsung SmartTV (รวมถึงความสามารถในการติดตาม), smartwatches (Pebble, Android, iOS), ทวีตและ SMS โดยใช้อีโมจิ ทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีจำนวนมากเช่นการแปลงข้อความเป็นระบบสั่งซื้อ POS ของ บริษัท รวมถึง Domino กลายเป็นหนึ่งใน บริษัท แรก ๆ ที่ทำอีคอมเมิร์ซใน Twitter ล่าสุด บริษัท เปิดตัวการสั่งซื้อผ่าน Amazon Echo ทั้งหมดนี้นำไปสู่แคมเปญการตลาดโดยใช้เทคโนโลยีนี้

หลังจากทำงานมาห้าปีมาโลนีกล่าว บริษัท ตอนนี้ทำรายได้ 2 พันล้านดอลลาร์ในอีคอมเมิร์ซมากกว่าครึ่งหนึ่งของยอดขายและได้เห็นการเติบโตของยอดขายเป็นเลขสองหลักเป็นเวลาหกปี ตอนนี้ บริษัท ได้สร้างรถด้วยเตาอบพิซซ่าที่ด้านหลัง เขาบอกว่า Domino เป็น "แค่ บริษัท พิซซ่า" แต่ยังเป็น บริษัท ด้านการตลาดและเทคโนโลยีด้วยเพราะไม่มี บริษัท ใดที่จะเป็นเพียงอีกสิ่งหนึ่ง

มอนซานโต

Jim Swanson, CIO ของ Monsanto ได้พูดคุยเกี่ยวกับความต้องการเทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อสนับสนุนการเพิ่มผลผลิตอาหารซึ่งเขากล่าวว่าเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อรองรับประชากรโลกที่กำลังเติบโตแม้ว่าที่ดินจะมีน้อยกว่าสำหรับการใช้ทางการเกษตร

เขาพูดคุยเกี่ยวกับวิธีการที่ บริษัท มี "วิธีการของระบบ" โดยใช้การเพาะพันธุ์เทคโนโลยีชีวภาพการคุ้มครองพืชศาสตร์ข้อมูลและชีวภาพเพื่อเพิ่มผลิตผลอาหารและกล่าวว่าเชื่อว่าเราไม่เพียงสามารถเพิ่มผลผลิตอาหาร แต่ยังเรียกคืน 160 ล้านเฮคตาร์ ธรรมชาติภายในปี 2060

สเวนสันกล่าวว่า บริษัท กำลังคิดในแง่ของ "สามมิติ" เพื่อการเกษตรดิจิตอล ขั้นตอนแรกคือผลิตภาพดิจิตอลสำหรับธุรกิจหลักที่มีอยู่เช่นวางเซ็นเซอร์บนรถแทรกเตอร์หรือใช้ "ท่อส่งทำนาย" ซึ่งสามารถจำลองผลกระทบของเมล็ดที่แตกต่างกันในสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน ขั้นตอนต่อไปคือการขับเคลื่อนไปสู่ธุรกิจที่อยู่ติดกันเช่นการใช้ข้อมูลที่รวบรวมเพื่อจัดหาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ และสุดท้ายคือการสร้างคุณค่าของระบบนิเวศที่กว้างขึ้น

กุญแจสำคัญในการทั้งหมดนี้คือการใช้การวิเคราะห์เพื่อขยายความรู้ที่เกษตรกรมีตั้งแต่เมล็ดจนถึงเศรษฐกิจโลก มันเริ่มต้นด้วยแนวคิดที่เรียกว่า "Precision Agriculture" ซึ่งใช้ผลลัพธ์ของการทำแผนที่ความเข้าใจของเมล็ดและอุปกรณ์ที่ใช้และคำแนะนำสำหรับการเพิ่มผลผลิต (ฉันได้ยินสิ่งที่คล้ายกันจาก John Deere ที่ Mobile World Congress เมื่อเดือนที่แล้ว)

เขาพูดคุยเกี่ยวกับการเพิ่มมูลค่าของผู้ถือหุ้นผลิตผลของพนักงานผลกระทบทางสังคมและมูลค่าลูกค้าและฉันสนใจในความคิดของเขาเกี่ยวกับการใช้ดิจิตอลเพื่อเข้าถึงเกษตรกรโดยเฉพาะอย่างยิ่งเกษตรกรนับแสนในตลาดเกิดใหม่

จีอี

Neeraj Vijay, CIO ของ GE Flow และ Process Technologies ซึ่งเป็น บริษัท น้ำมันและก๊าซของ GE มูลค่า 1.2 พันล้านเหรียญอธิบาย FastWorks โครงการนวัตกรรมของ บริษัท และทำไมความล้มเหลวจึงมีความสำคัญต่อความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว นอกเหนือจากการเป็น CIO เขายังทำหน้าที่เป็นโค้ช FastWorks ให้กับ GE ซึ่งเขาอธิบายว่าเป็นส่วนสำคัญของการเปลี่ยนแปลงที่ GE เขาตั้งข้อสังเกตว่า บริษัท โดยรวมซึ่งคิดว่าตัวเองเป็น "การเริ่มต้นอายุ 124 ปี" มีแผนจะมีรายรับดิจิทัล 10 พันล้านดอลลาร์ภายในปี 2563

ใน FastWorks การมุ่งเน้นที่นวัตกรรมรวมถึงการเรียนรู้วิธีการล้มเหลว ไม่มีโครงการใดใหญ่เกินไปที่จะล้มเหลววีเจย์กล่าว “ เราต้องการล้มเหลวอย่างรวดเร็วเร็วเท่าที่จะเป็นไปได้และเรียนรู้จากมัน” เขากล่าว เป้าหมายโดยรวมรวมถึงการทำสิ่งต่าง ๆ ได้เร็วขึ้นทดสอบสมมติฐานของคุณรักษาลูกค้าไว้ที่ศูนย์กลางปรับขนาดโซลูชันเพื่อขับเคลื่อนความสำเร็จและทำงานร่วมกันมากขึ้น เขากล่าวว่าสิ่งนี้อยู่บนพื้นฐานของหลักการเริ่มต้นแบบลีน แต่เป็นแบบ GE และไม่ใช่โปรแกรมแบบแยก แต่แทนที่จะเดินทางไปสู่การสร้าง "วัฒนธรรมของการทดลอง"

เขากล่าวว่าการมุ่งเน้นไปที่ความล้มเหลวอย่างรวดเร็วคือการเปลี่ยนแปลง 180 องศาจากกระบวนการ Six Sigma สำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพซึ่ง GE เป็นที่รู้จักมานานกว่า 50 ปี

เขาแสดง FastWorks Framework ซึ่งเป็นวิธีที่ บริษัท คิดเกี่ยวกับกระบวนการ สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการตั้งสมมติฐานความเชื่อมั่น สร้าง "ผลิตภัณฑ์ที่ทำงานได้ขั้นต่ำ"; การพัฒนาตัวชี้วัดการเรียนรู้ ตัดสินใจที่จะหมุนหรือพยายาม; รวบรวมความต้องการของลูกค้า และสร้างโซลูชันที่มีศักยภาพ

ส่วนสำคัญในที่นี้คือมีแนวคิดมากมาย แต่สิ่งที่สำคัญคือการสร้างสิ่งที่สามารถทดสอบได้ด้วยเมทริกจริงเพื่อให้คุณสามารถตัดสินใจได้ว่าจะลงทุนในโครงการต่อไปหรือเปลี่ยนเดือยและเปลี่ยนทิศทาง

ตัวอย่างเช่นเขาอธิบายแนวคิดในการจัดการรถยนต์ก๊าซธรรมชาติที่ถูกบีบอัดซึ่งสามารถวัดระยะทางเวลาขับรถอย่างปลอดภัยและข้อมูลการบำรุงรักษาทั้งหมดมุ่งไปที่ผู้ขับขี่ แต่หลังจากพัฒนารุ่นแรกอย่างรวดเร็วพวกเขาแสดงให้ลูกค้ารายสำคัญที่อธิบายว่ามันเจ๋ง แต่ไม่ได้แก้ปัญหาจริงซึ่งก็คือการจัดการยานพาหนะ

ภายในฝ่ายไอทีเขาได้พูดคุยเกี่ยวกับการใช้กระบวนการนี้ในการนำเสนอระบบ ERP แทนที่จะพูดถึงระบบทั้งหมดในครั้งเดียวเขาพูดถึงการเปิดตัวในยุโรปที่ถ่ายทอดสดครั้งแรกสำหรับผลิตภัณฑ์หนึ่งสำหรับลูกค้าหนึ่งรายจากนั้นขยายไปยังฟังก์ชั่นอื่น ๆ ด้วยการตัดที่แตกต่างกันสี่แบบ

นอกจากนี้เขาได้พูดคุยเกี่ยวกับวิธีการที่แทนที่จะทบทวนความคิดเห็นเกี่ยวกับประสิทธิภาพประจำปี GE กำลังย้ายไปที่ระบบที่ทุกคนสามารถส่งคำติชม "พิจารณาหรือดำเนินการต่อ" ได้ทุกที่เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง

โดยรวมแล้วเขาบอกผู้ชมให้ท้าทายวิธีการทำงานของคุณฟังลูกค้าของคุณและไม่กลัวที่จะล้มเหลว เขาถามคำถามใหญ่ว่า "คุณต้องการที่จะถูกรบกวนหรือเป็นผู้ขัดขวาง?"

เมอร์ค

James Ciriello, Merck & Co. ด้านการวางแผนและนวัตกรรมด้านไอทีของ AVP กล่าวว่า บริษัท ของเขาอาจอยู่เบื้องหลัง Monsanto และ GE เป็นเวลาห้าปีเมื่อกล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงแบบดิจิทัลที่สมบูรณ์ของทั้งองค์กร แต่กล่าวว่ามันมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ " การเดินทางจากการบูรณาการไปสู่ความแตกต่าง "

ในอดีตเขากล่าวว่าองค์กรด้านสุขภาพของมนุษย์ในเมอร์คทำหน้าที่เป็น บริษัท ข้ามชาติมากกว่า 100 บริษัท แทนที่จะเป็นองค์กรเดียวทั่วโลกและไอทีมักถูกมองว่าเป็นศูนย์ต้นทุน

บริษัท ได้เปลี่ยนองค์กรอย่างมากโดยให้ความสำคัญกับวิธีการที่เทคโนโลยีสามารถปรับปรุงองค์กรของคุณให้ดีขึ้นแทนที่จะคิดเพียงต้นทุนที่สำคัญที่สุด

เขากล่าวว่าสิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงสามครั้ง สิ่งแรกคือการมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มผลิตผลขององค์กรแทนที่จะเป็นการลงทุนที่ไม่มีการลงทุนในแผนกใดแผนกหนึ่ง ประการที่สองคือการเปลี่ยนจาก "การผลิตตามกระบวนการ" เป็น "การผลิตโดยใช้ข้อมูล" รวมถึงการใช้การวิเคราะห์ที่ดีขึ้นและแพร่หลายมากขึ้น เขากล่าวว่า บริษัท ไม่ได้เน้นด้านไอทีเป็นพิเศษ แต่มีแนวโน้มที่จะเพิ่มมากขึ้นในอนาคตเนื่องจาก "ผู้ป่วยที่มองเห็นได้ชัดเจนขึ้น" โดยใช้เทคโนโลยีเช่นเครื่องบันทึกทางการแพทย์อิเล็กทรอนิกส์เครื่องแต่งตัวและไบโอเซนเซอร์จีโนมิกและไมโครไบโอโซม การเปลี่ยนแปลงที่สามคือการมุ่งเน้นไปที่การเข้าถึงและขอบเขตของไอทีไม่ใช่เพียงแค่พนักงานที่ใช้ระบบไอที แต่ยังรวมถึงผู้ป่วยแพทย์และซัพพลายเออร์ด้วย สิ่งนี้ต้องการแอพพลิเคชั่นที่แตกต่างกันและการเปลี่ยนแปลงจากมุมมองของพนักงานเป็นศูนย์กลางไปสู่ระบบนิเวศที่เป็นศูนย์กลาง

นี่เป็นกลยุทธ์ที่ดีเขากล่าว แต่ บริษัท ไม่มีโครงสร้างที่จะทำให้มันทำงานได้โดยมีพนักงานไอทีกระจายไปทั่วทั้งองค์กรและงานส่วนใหญ่เป็นงานภายนอก เมอร์คกำลังจะย้ายไปเป็นนางแบบที่มีสามฮับใหญ่สำหรับพนักงานไอทีใน Branchburg, NJ, สิงคโปร์และโรงงานใหม่ในกรุงปราก ก่อนหน้านี้เขากล่าวว่ามีพนักงานไอทีเพียง 20 เปอร์เซ็นต์เท่านั้นที่มาอยู่ในศูนย์กลางเหล่านี้ ตอนนี้เป็น 60 เปอร์เซ็นต์และมีการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน

Ciriello กล่าวว่าแนะนำว่าเมอร์คจะกลายเป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลในชั่วข้ามคืนนั้นเป็นเรื่องที่ยืดเยื้อ แต่ บริษัท กำลังให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์มากขึ้นโดยใช้ข้อมูลทั้งภายในและภายนอก ในขณะเดียวกันก็กำลังทำงานเพื่อเปลี่ยนระบบขององค์กร ทั้งหมดนี้ต้องการการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมครั้งใหญ่สำหรับพนักงานหลายคนเขากล่าวและข้อได้เปรียบอย่างหนึ่งของการรวมผู้คนเข้าด้วยกันเช่นในศูนย์กลางของปรากคือการสร้างสภาพแวดล้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง

FCC

ฉันยังสนใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่ Federal Communications Commission ตามที่อธิบายโดย CIO David Bray เขามาถึง FCC ในช่วงปลายปี 2556 เข้าร่วมองค์กรที่มี CIO 9 แห่งในช่วง 8 ปีที่ผ่านมาและมี 270 ระบบสำหรับพนักงาน 1, 750 คนโดยมีระบบเฉลี่ย 10 ปีและ 85 เปอร์เซ็นต์ของงบประมาณด้านไอทีจะให้การสนับสนุน ระบบเดิม. อีกสองปีต่อมา FCC ไม่มีระบบในสถานที่ตั้งและใช้งบประมาณด้านไอทีเพียง 50 เปอร์เซ็นต์ในระบบเดิม

"สิ่งที่สำคัญที่สุดที่ CIO ไม่มีประสิทธิภาพ" นายเบรย์กล่าว "มันเป็นความคล่องตัว" เขากล่าวว่าเป้าหมายของเขาที่ FCC เป็นไปอย่างคล่องแคล่วมีความยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ

เขาตั้งข้อสังเกตว่าปัญหาของการจัดการกับระบบมรดกเป็นสิ่งที่ทุกองค์กรจะต้องเผชิญ แม้แต่ บริษัท ที่เพิ่งเริ่มต้นในปัจจุบันจะมีระบบเดิมในห้าปีดังนั้นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจึงเป็นสิ่งสำคัญ

การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ครั้งหนึ่งได้ทำให้ระบบทั้งหมดไปสู่คลาวด์สาธารณะหรือไปยังผู้ให้บริการ ด้วยผู้คนในวงการไอที 400 คนเขาบอกว่าเขาไม่มีเจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัยที่จะรับมือกับภัยคุกคามระดับชาติ ผู้ให้บริการคลาวด์สาธารณะขนาดใหญ่มีผู้เชี่ยวชาญด้านความปลอดภัยมากขึ้นดังนั้นพวกเขาจึงมีความยืดหยุ่นที่ดีขึ้นเขากล่าว

เขามีความคิดที่น่าสนใจเกี่ยวกับการจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในองค์กรทางเทคนิค เขาบอกว่าการมีความสามารถมากกว่าความหลากหลายการสังเกตว่าการมีทักษะที่แตกต่างกันเป็นสิ่งสำคัญ แต่การพูดแบบนี้ใช้ได้ผลก็ต่อเมื่อทุกคนมีเป้าหมายเดียวกัน เขาพูดคุยเกี่ยวกับ "พลังแห่งความทันสมัย" และวิธีการจัดการจากบนลงล่างที่มีประสิทธิภาพ แต่ล้มเหลวในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วดังนั้นคุณจำเป็นต้องเสริมกำลังพนักงานให้ดีที่สุด ตัวอย่างเช่นเขากล่าวว่าเขาสร้าง 18 "intrapreneurs" ที่ได้รับเอกราชมากขึ้นในการจัดการและการใช้จ่ายกว่าที่พวกเขาเคย และเขาได้พูดถึงพลังของระบบนิเวศและเข้าใจว่าไม่ควรมีโครงการด้านไอที แต่ควรทำโครงการธุรกิจหรือองค์กร

เขาสังเกตเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายและสนับสนุนให้ผู้นำสวมแจ็คเก็ตบาง ๆ บรรทัดล่างเขากล่าวว่า: ซีไอโอต้องเป็นและยอมรับ "ตัวแทนการเปลี่ยนแปลง"