การเปลี่ยนองค์กรของคุณเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงแบบดิจิทัล

ในการประชุมวาระที่ฉันได้ยินผู้นำจำนวนมากขององค์กรขนาดใหญ่พูดคุยเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาช่วยเปลี่ยนแปลง บริษัท ของพวกเขาโดยใช้เทคโนโลยีดิจิตอล แต่คุณจะทำให้ "การแปลงดิจิทัล" เกิดขึ้นได้อย่างไร? นั่นคือจุดสนใจของการประชุมและการประชุมอื่น ๆ เป็นจำนวนมาก

Meredith Whalen รองประธานอาวุโสผู้บริหารฝ่ายไอทีอุตสาหกรรมและการวิจัยทางการเงินกับ IDC กล่าวว่าผู้นำด้านไอทีมีบทบาทเฉพาะสามประการในการผลักดันการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล: การสร้างนวัตกรรมให้กับธุรกิจเพื่อขับเคลื่อนรูปแบบธุรกิจใหม่ และรวมเอาเทคโนโลยีและเทคนิคใหม่เข้ากับตัวมันเอง

เธอกล่าวว่าสิ่งเหล่านี้จำเป็นต้องมีจุดเน้นเฉพาะ นวัตกรรมต้องการการปรับสมดุลความสามารถด้านไอทีและพนักงานรวมถึงการพัฒนาความเชี่ยวชาญด้านการมีส่วนร่วมของผู้บริโภคและการสร้างวัฒนธรรมที่ออกแบบมาเพื่อสร้างช่องทางรายรับดิจิทัลแบบหลายระดับ การบูรณาการจำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่การจัดการบริการด้านไอทีและสถาปัตยกรรมองค์กรเพื่อเป็นนายหน้ารวมและประสานการส่งมอบบริการด้านไอทีโดยมุ่งเน้นไปที่การจัดการโปรแกรมและแพลตฟอร์มมาตรฐาน การรวมตัวกันรวมถึงการมุ่งเน้นไปที่การจัดการบริการ แต่ยังรวมถึงการจัดหาและการจัดการผู้ขาย

เธอกล่าวว่าโดยทั่วไปผู้บริหารด้านไอทีคาดว่าจะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทางดิจิตอลขององค์กรของพวกเขา แต่มักจะถูกรั้งไว้โดยคนระบบมรดกและวัฒนธรรม แม้ภายในฝ่ายไอทีเธอยังกล่าวอีกว่าผู้คนส่วนใหญ่เป็น "นักวางยุทธวิธี" ซึ่งตรงข้ามกับ "ผู้เสพติด"

เวเลนพูดถึงแบบจำลองห้าขั้นตอนในการพิจารณาว่า บริษัท อยู่ที่ไหนในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิตอลของกระบวนการทางธุรกิจและระบบนิเวศ "ตัวต้านทานดิจิตอล" จะใช้เทคโนโลยี แต่เฉพาะในรูปแบบเฉพาะกิจ "นักสำรวจดิจิทัล" เป็นโอกาส แต่โดยทั่วไปแล้วงานที่พวกเขาทำคือหนึ่งโครงการในแต่ละครั้ง "ผู้เล่นดิจิทัล" เปลี่ยนสิ่งนั้นให้เป็นกระบวนการที่ทำซ้ำได้ "หม้อแปลงดิจิทัล" ได้จัดการกระบวนการและทำให้มันเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานขององค์กร ในที่สุด "disrupters ดิจิตอล" ได้เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ

เธอสนับสนุนให้ผู้ชม "นำใน 3D;" เพื่อสร้างสรรค์รวมเข้าด้วยกันและรวมเข้าด้วยกัน; และกล่าวว่าผู้จัดการต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาองค์กรไอทีและการจัดการความสามารถสร้าง "วงกลมที่มีคุณธรรม" ที่ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล

ธุรกิจที่คล่องตัวและ Bimodal ไอที

หัวข้อเหล่านี้จำนวนมากปรากฏขึ้นอีกครั้งในแผงเกี่ยวกับ "ธุรกิจเปรียว" กลั่นกรองโดยเจ้าภาพการประชุม John Gallant, SVP และประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายเนื้อหาของ IDG

Gallant ถามผู้ร่วมอภิปรายของเขาว่าพวกเขามีความสมดุลระหว่างสองวิธีหลักในการส่งซอฟต์แวร์อย่างไร - "น้ำตก" (ซึ่งหน่วยธุรกิจมีแนวโน้มที่จะสร้างข้อกำหนดรายละเอียดและไอทีส่งมอบโครงการที่สมบูรณ์ในเดือนต่อมา) และ "เปรียว" ผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานได้ "ที่ได้รับซ้ำอย่างต่อเนื่อง เขาถามถึงแนวคิดที่พูดถึงกันมากของ "bi-modal IT" ของการ์ตเนอร์ซึ่งโครงการและเทคโนโลยีใหม่ ๆ เคลื่อนที่ด้วยความเร็วที่รวดเร็วมักใช้เทคนิค "เปรียว" แต่ระบบดั้งเดิมและระบบบันทึกข้อมูลด้วยความเร็วแบบดั้งเดิมมากขึ้นมักใช้ " กระบวนการน้ำตก ฉันสนใจที่จะดูว่าผู้ทดสอบชิมจำนวนหนึ่งไม่ได้ขายคอนเซ็ปต์ไบดัล

Raji Arasu, SVP, แพลตฟอร์มและบริการ Intuit พูดคุยเกี่ยวกับวิธีการที่จำเป็นในการสร้างขอบและแกนกลางเข้าด้วยกัน เธอกล่าวว่าบอร์ดและซีอีโอต้องการทั้งความมั่นคงและนวัตกรรม เธอบอกว่าสิ่งที่เราต้องการคือการเปลี่ยนแปลงองค์กรโดยรวม

Julia Davis, SVP & CIO, AFLAC พูดคุยเกี่ยวกับการใช้ "tri-modal" เธอกล่าวว่าบางระบบมีพื้นฐานมาจากเทคโนโลยีดั้งเดิมที่บริสุทธิ์ซึ่งน้ำตกมีเหตุผล โครงการอื่น ๆ ต้องใช้วิธี "บริสุทธิ์ว่องไว" เพราะต้องการนวัตกรรมที่เร็วขึ้น และอื่น ๆ ต้องการไฮบริดหรือในระหว่างวิธีการโดยใช้เทคนิคเปรียวบางอย่างในระบบหลักขององค์กร

พอลฟรีดแมนรองประธานฝ่ายเทคโนโลยีธุรกิจ Humana กล่าวว่าไม่ควรเป็นการพูดคุยอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่เป็นการผสมผสานระหว่างสองอย่างนี้ ไอทีจำเป็นต้องเป็น "มัลติโมดัล" เขากล่าวไม่จำเป็นต้องแยกจากกันและเวเลนก็เห็นด้วยว่าเธอกังวลเกี่ยวกับการแบ่งไอทีออกเป็นสองระบบเมื่อพวกเขาต้องการทำงานร่วมกัน

Whalen กล่าวว่ามีช่วงเวลาที่ธุรกิจกำลังคิดว่าไอทีไม่ตอบสนองต่อความต้องการของมัน แต่พูดว่า "เราได้รับสิ่งนั้นมาแล้ว" ฟรีดแมนกล่าวว่าบ่อยครั้งที่ความล้มเหลวของไอทีโดยทั่วไปบอกว่า 70% ของโครงการด้านไอทีล้มเหลว

เดวิสพูดคุยเกี่ยวกับวิธีการที่ "นวัตกรรมเป็นหุ้นส่วนกับธุรกิจ" เธอบอกว่าปล่อยให้อุปกรณ์ของตัวเองธุรกิจจำนวนมากจะไปได้เร็วขึ้น แต่อาจไม่ได้คิดถึงผลกระทบระยะยาวของการตัดสินใจของพวกเขา ในขณะเดียวกันไอทีมีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่การทำให้ไฟทำงาน เธอบอกว่าพวกเขาต้องทำงานร่วมกัน

คำถามหนึ่งที่เกิดขึ้นคือธุรกิจบางประเภทสร้างบทบาทด้านนวัตกรรมที่แยกออกจากกันคือประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายดิจิตอลหรือประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายนวัตกรรมนอกเหนือไปจากประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายสารสนเทศ

Arasu กล่าวว่าบางครั้งสิ่งนี้มีความจำเป็น แต่สังเกตว่าในบทบาทก่อนหน้านี้เธอได้เห็นงานนี้ในระยะสั้น แต่ไม่ใช่ในระยะยาว ตัวอย่างเช่นเธอกล่าวว่า StubHub นำเจ้าหน้าที่นวัตกรรมมา แต่ยังคงพึ่งพา CIO เพื่อจัดหาโครงสร้างพื้นฐาน สิ่งนี้ไม่ได้ขยายในระยะยาว แต่เป็นการดีสำหรับการผลักดันระยะสั้น

เดวิสเห็นด้วยว่าเรื่องนี้อาจจำเป็นในบางกรณี แต่กล่าวว่านวัตกรรมควรเป็นส่วนหนึ่งของงาน CIO ในขณะที่ฟรีดแมนกล่าวว่ากุญแจสำคัญคือการมีหุ้นส่วนโดยมีฝ่ายไอทีและธุรกิจทำงานร่วมกัน

ผู้ร่วมอภิปรายทุกคนแสดงแนวคิดที่น่าสนใจจำนวนมากสำหรับการเปลี่ยนวัฒนธรรมของไอทีเพื่อให้มีนวัตกรรมมากขึ้น Arasu พูดคุยเกี่ยวกับการให้เวลาที่ไม่มีโครงสร้างสำหรับพนักงานหรือที่เรียกว่า "กระดาษติดความคิด" แต่เห็นได้ชัดว่านวัตกรรมไม่สามารถเกิดขึ้นได้ที่ด้านข้างและจำเป็นต้องเป็นส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ เดวิสกล่าวว่าการเปลี่ยนแปลงที่ยากที่สุดนั้นเกิดขึ้นจากแนวคิดของ "ฟาร์มลูกบาศก์" และการเปลี่ยนแปลงวิธีที่ผู้คนทำงานร่วมกันเช่นการสร้างพื้นที่การทำงานร่วมกัน ฟรีดแมนกล่าวว่าความท้าทายที่ยากที่สุดคือการพัฒนาสิ่งต่าง ๆ ในศูนย์เร่งความเร็วและนำพวกเขากลับไปที่แกนกลาง เขาพูดคุยเกี่ยวกับการจับคู่ถิ่นที่อยู่ในศูนย์เร่งความเร็วกับผู้เข้าชมจากส่วนอื่น ๆ ขององค์กรสำหรับการเขียนโปรแกรมที่รุนแรงความคิดที่ว่าเมื่อผู้เข้าชมออกจากเขาหรือเธอนำเทคนิคที่ได้เรียนรู้กลับไปยังองค์กรเดิมของพวกเขา