3 การตัดสินใจทางวิศวกรรมที่เริ่มต้นจาก $ 0 ถึง $ 100m

ด้วยการระดมทุนจากนักลงทุนร่วมทุน (VCs) 28 ล้านเหรียญสหรัฐ Sharethrough กำลังบรรลุเป้าหมายรายรับรายปีที่ 100 ล้านดอลลาร์ได้สร้างฐานลูกค้าไปยังเว็บไซต์และแอพพลิเคชั่นมากกว่า 400 แห่งและได้เพิ่มจำนวนทีมเป็น 170 คน บริษัท ทุกแห่งในซิลิคอนวัลเลย์ "ที่รัก" ด้วยการยอมรับและการเติบโตของลูกค้าที่แข็งแกร่ง

สิ่งที่ผู้สังเกตการณ์ทั่วไปอาจไม่เข้าใจก็คือเมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมาโมเดลธุรกิจของ Sharethrough ไม่มีอยู่จริง เมื่อวิศวกรซอฟต์แวร์ Robert Fan (ภาพด้านบน) ร่วมมือกับ Dan Greenberg ผู้ร่วมก่อตั้งในปี 2550 เขารู้ว่ามีโอกาสเกิดขึ้นสำหรับเทคโนโลยีการโฆษณาออนไลน์รูปแบบใหม่และเขามีความสามารถในการเป็นผู้นำในการพัฒนา แต่มีปัญหาใหญ่อย่างหนึ่ง: ไม่มีใครในอุตสาหกรรมการตลาดดิจิทัลรู้ว่าเทคโนโลยีนี้ควรเป็นอย่างไร

ในช่วงสี่ปีแรกของการทำธุรกิจ Sharethrough กำลังสำรวจช่วงเวลาที่มีความไม่แน่นอนสูง จนกระทั่งเมื่อปี 2554 อุตสาหกรรมโฆษณาเริ่มใช้คำว่า "การโฆษณาเนทีฟ" เพื่ออธิบายถึงคุณค่าของ Sharethrough

Fan รู้ว่าความสมบูรณ์แบบนั้นไม่ใช่คำตอบของการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ฐานลูกค้าของ Sharethrough ต้องการ เขาตระหนักว่าความสำเร็จนั้นมาจากขั้นตอนเล็ก ๆ ที่เพิ่มขึ้นซึ่งจะเอาชนะความล้มเหลวได้ นี่คือบทเรียนที่ Fan ได้เรียนรู้ไปพร้อมกัน

1. ใช้เวลาในการเรียนรู้ก่อนที่คุณจะสร้างอะไร

ในฐานะผู้เริ่มก่อตั้ง CTO Fan ดำเนินการอย่างระมัดระวังเพื่อเพิ่มทรัพยากรในทุกขั้นตอนของการพัฒนา บริษัท ของเขา อีกวิธีหนึ่งที่เขามั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานคือการจัดลำดับความสำคัญของความจำเป็นที่จะต้องเรียนรู้เหนือความกดดันใด ๆ ที่จะสร้าง

Fan และทีมงานของเขาพึ่งพากรอบการดำเนินธุรกิจที่เรียกว่า Lean Startup ซึ่งช่วยให้ธุรกิจทำตามขั้นตอนเล็ก ๆ ผ่านทางการเรียนรู้และการทดลองอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจขนาดใหญ่ ด้วยการสละเวลาในการเรียนรู้ก่อนการเริ่มต้นสามารถหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนโดยการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ได้เร็วขึ้น

“ เนื่องจากเรากำลังสร้างเทคโนโลยีรูปแบบใหม่ในอุตสาหกรรมใหม่จึงมีความเป็นไปได้มากที่จะเสียเวลาและเงินไป” Fan อธิบาย "โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงแรก ๆ ของ บริษัท เราต้องการวิศวกรของเราเพื่อใช้เวลาเรียนรู้เกี่ยวกับความต้องการของตลาดของเรามากขึ้นก่อนที่จะกระโดดเข้ามาและสร้าง"

ในวันแรก ๆ ของการสร้างทีมของเขา Fan ตระหนักว่ามันจะยากกว่าตอนแรกที่เขารู้ตัวว่าจะสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนกระบวนการเรียนรู้นี้ ด้วยการเริ่มต้นที่คล้ายกันซึ่งสร้างแรงกดดันมหาศาลให้กับทีมของพวกเขาในการสร้าง Fan ต้องการสร้างวัฒนธรรมที่ทำสิ่งที่ตรงกันข้าม

“ ทีมผู้นำของเราดูความท้าทายนี้ในสองสามวิธี” Fan กล่าว "ขั้นแรกเราต้องการให้แน่ใจว่าเรามีกระบวนการที่เหมาะสมเพื่อสนับสนุนให้ทีมของเราทำการทดลองและทดสอบความคิดของพวกเขาในฐานะผู้นำเรายังต้องแน่ใจว่าได้รวบรวมกระบวนการที่เราวางไว้ด้วยตนเอง - แม้ว่าเราจะ รู้สึกท้อแท้และอยากจะสร้างเรายึดมั่นในตัวเราเอง "

ในการจ้างงาน Fan ยังมองหาวิศวกรที่มีความคิดอยากรู้อยากเห็น แทนที่จะมองหา "นักพัฒนาร็อคสตาร์" เขาค้นหาบุคคลที่มีความเห็นอกเห็นใจหวงแหนรู้ตัวและมุ่งมั่นที่จะถามว่า "ทำไม"

“ ถ้าฉันต้องการวิศวกรที่จะสร้างรายละเอียดออกมาฉันจะเอาต์ซอร์ซทุกอย่างออกมา” Fan กล่าว "ฉันต้องการวิศวกรเพื่อให้ความรู้และความเชี่ยวชาญในการขับเคลื่อนผลิตภัณฑ์ไปข้างหน้า"

2. ย้ำแนวทางของคุณผ่านความไม่แน่นอน

สำหรับหลาย ๆ บริษัท การเปลี่ยนแปลงทิศทางอย่างฉับพลันเป็นสัญญาณบ่งบอกถึงความระส่ำระสายและความระส่ำระสายแม้ว่าจะมีคำอธิบายที่ชัดเจนว่าทำไม บริษัท จึงจำเป็นต้องเปลี่ยนเกียร์ แทนที่จะเป็นการก้าวกระโดดครั้งใหญ่ Sharethrough กำลังรับมือกับความท้าทายครั้งใหญ่และโอกาสทางการตลาดด้วยขั้นตอนที่เล็กมาก

"การเปลี่ยนแปลงนั้นเพิ่มขึ้นตามขั้นตอนต่อไปของผลิตภัณฑ์ของเรา" Fan กล่าว ตัวอย่างเช่นสิ่งที่ยิ่งใหญ่ต่อไปที่เรากำลังแก้ไขคือวิธีการยอมรับผลิตภัณฑ์ของเราให้กว้างขึ้น

นั่นเป็นสาเหตุที่ Fan เกี่ยวข้องกับทีมวิศวกรรมในช่วงเริ่มต้นของโครงการ - แนวทางที่ตรงกันข้ามกับวัฒนธรรมทางวิศวกรรมหลายอย่างซึ่งขึ้นอยู่กับผู้จัดการผลิตภัณฑ์หรือทีมธุรกิจเพื่อกำหนดและมอบหมายรายละเอียดโครงการ

"เรารวมวิศวกรไว้ในกระบวนการคิด" แฟนกล่าว "แทนที่จะแค่มีผู้จัดการผลิตภัณฑ์พ่น 'เรื่องราว' เพื่อให้วิศวกรทุกคนเขียนเรามารวมกันเพื่อระบุเหตุการณ์สำคัญที่เฉพาะเจาะจงก่อนที่เรื่องราวจะถูกเขียนขึ้นวิศวกรได้รับมอบหมายด้วยการระบุปัญหาทางธุรกิจและเปิดเผยสิ่งที่แก้ปัญหา อาจจะ."

มันเป็นกระบวนการทำงานร่วมกันที่ช่วยให้ทีมวิศวกรรมของ Sharethrough รู้สึกสบายใจกับความไม่แน่นอนและการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร

3. อนุญาตให้ตัวเองทำผิดพลาด แต่ทำการแก้ไขโดยเร็วที่สุด

แฟนจะเป็นคนแรกที่ยอมรับว่าเมื่อเขาเริ่มต้นทำงานทีมวิศวกรรมของเขาเขาไม่ได้สมบูรณ์แบบ สำหรับหนึ่งเขาจ้างวิศวกรที่เหมือนเขา - เป็นกรณีคลาสสิกของ CTOs มากเกินไป

“ เราลงเอยด้วยผู้คนจำนวนมากที่พยายามทำสิ่งเดียวกัน” Fan กล่าว "แต่ตอนนี้ลักษณะที่ฉันจ้างมีน้อยกว่าเกี่ยวกับความคล้ายคลึงกันของคน ๆ นั้นที่อาจจะเป็นของฉันและอื่น ๆ ตามสายว่าบุคคลนี้สอดคล้องกับค่านิยมหลักของ บริษัท หรือไม่"

ยิ่งกว่านั้น Fan อธิบายว่ามีช่วงเวลาหนึ่งในกระบวนการเติบโตของ Sharethrough เมื่อเขาตระหนักถึงความจำเป็นในการถอยกลับและแก้ไขให้ถูกต้อง

“ จนถึงจุดหนึ่งผู้จัดการผลิตภัณฑ์ของเราทำหน้าที่เหมือนผู้จัดการโครงการและวิศวกรของเราทำตามคำสั่งของพวกเขาอย่างสุ่ม ๆ ” Fan กล่าว "เราตระหนักได้อย่างรวดเร็วว่าเวิร์กโฟลว์นี้จำกัดความสามารถของเราในการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และสร้างสรรค์"

Fan อธิบายว่าบทเรียนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่เขาได้เรียนรู้คือการแก้ไขปัญหาเหล่านี้อย่างรวดเร็วก่อนที่อาการจะกลายเป็นโรคระบาดอย่างเต็มรูปแบบ บ่อยครั้งที่ระดับองค์กรกระบวนการต่างๆจะถูกล็อคด้วยหิน การเปลี่ยนแปลงกลายเป็น gridlocked

“ ทีมธุรกิจและวิศวกรรมจำเป็นต้องทำงานร่วมกันเพื่อเพิ่มระดับความรับผิดชอบ” Fan กล่าว "ความสำเร็จในด้านวิศวกรรมเริ่มต้นด้วยการทำความเข้าใจคุณค่าของผู้คน - การมีความตระหนักในตนเองฟังลูกค้าของเราและวางตำแหน่งสมาชิกทุกคนในฐานะตัวแทนของวิสัยทัศน์ของ บริษัท "